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谈及企业的战略规划，不得不提联想。作为家被哈佛商学院制作成全面案倒的中国企业，联想的竞争与战略模式具有显著的示范意义。

《向联想学战略》即是抓住联想*特色的战略规划这一点，详细而深入地探究了联想在国际化战略、人才培养战略、渠道服务和营销战略、文化建设等方面的规划，多层次、全方位地阐述联想战略的着力点。探究联想的战略秘密，解剖其战略规划，有利于成长中的中国企业学习和借鉴。

《向联想学战略》由姜美芝编著。

序言　巨人的中国式战略

章　“逃亡”：行走在体制的边缘

　体制内外

　青涩的记忆

　两条腿走路

　问鼎霸主

　走向国际化

第二章　打造斯巴达克方阵

　建班子：寻找亮的珍珠

　带队伍：打造斯巴达克方阵

　企业至上

　中式人力资源思维

　接班人炼成计划

第三章　宿命的对决

　二锅头与PC

　渠道变革

　与戴尔的宿命对决

　关联性营销

　“服务是大道理”

第四章　高科技企业的命门

　有限度的技术创新

　工程化的领跑者

　有所为，有所不为

　工业设计的急先锋

第五章　中国企业的国际化之旅

　协同效应：国际化资源整合

　海外战略三部曲

　国际化的第三条路

　站在“蓝色巨人”肩膀上

第六章　十字路口的危机：十倍速的触发点

　柳倪之争

　多元化的悖论

　守卫国产品牌

　“联想不是家”

　剔除IBM烙印

参考资料

    姜美芝，管理学博士。曾在多家管理研究院、管理咨询公司从事产业研究和企业咨询工作，近年来致力干全球IT产业和盯标杆企业的研究工作，为新浪、搜狐等多家门户网站专栏作者。合著《联想：文化缔诰传奇》。

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    问鼎霸主

    民族品牌战略不仅让联想占领了市场，也赢得了民心。在国产品牌集体迷失的大背景下，联想逆风飞扬，在国内市场的占有率节节攀高，终于1996年问鼎国内市场PC霸主的宝座。国际著名的市场调研机构IDC的市场调查显示，联想电脑在1996年销售了24.7万台，以10%的市场占有率位居国内市场首位。

    “孔雀”和“老虎”  联想终于走上了正轨，但柳传志无法轻松下来，还有一件更重要的事情需要他考虑。时间进入了20世纪90年代，柳传志逐渐意识到，联想原有的老人已经跟不上时代发展的需要，无论是精力还是管理理念，都无法应付日新月异的市场变化。有鉴于此，他开始到处物色年轻的接班人。孙宏斌本来也是柳传志看好的接班人之一，但现实和柳传志开了个玩笑，让这个年轻人成了联想历史中的一段插曲。在其余的接班人选中，杨元庆和郭为无疑是秀的。

    在20世纪90年代初的时候，国产微机走人低谷，刚刚打造出联想品牌的柳传志，当然不甘束手就擒，在扛起民族工业大旗的同时，他也将杨元庆推向了前台。在此之前，杨元庆一直隐于幕后，丝毫没有展现出与他后来所取得的成就相匹配的天赋来。

    1994年3月19日，联想微机事业部成立，杨元庆出任总经理。事实上，在此之前，杨元庆已经获得了柳传志的信任。当时《中国电子报》曾发表过一篇题为《杨元庆接印》的文章，说联想集团在北京政协礼堂举行庆功会，会后柳传志向他们举荐了一名年轻人，他用加重的语气介绍：“我们联想向进口名牌挑战，市场销售这个担子，我们已决定放在杨元庆肩上。”

    杨元庆突然走上前台，让不少人感到吃惊。与早就取得不菲战绩的郭为相比，杨元庆的风头似乎太弱了。杨元庆和郭为同年进入联想。郭为一进入公司，就促成了联想汉卡的一等奖；成功组织了“人类失去联想，世界将会怎样”创意的策划宣传工作，有效提升了联想集团的知名度；在“孙宏斌事件”爆发后，郭为I临危受命，主持整顿全国18家分公司，取得极大成功；甚至连“联想”这个名称，也是他申办下来的。与郭为相比，杨元庆此前默默无闻，虽然在销售业绩上表现不俗，但整体则乏善可陈。

    从哲学的层面来说，历史具有必然性，但具体到个人身上，则带有极强的偶然性。杨元庆的上位，也具有某种巧合。1994年前后，倪光南和李勤、张祖祥等人先后爆发冲突，公司内部形成了两派，柳传志担心郭为等年轻人卷入其中，将郭为和另一个骁将王平生双双调出北京：一个到深圳去主持生产基地的运转，另外一个到惠州挽救奄奄一息的大亚湾科技园。在这种情形下，杨元庆成了柳传志的选择。

    在笔者看来，柳传志终将联想大旗递给杨元庆而不是郭为，与其说是杨元庆能力更强，不如说杨元庆和柳传志内在秉性更像。虽然杨元庆和郭为相比，拙于言辞，但在行事上要更稳重些。而郭为更外向的性格和偶尔流露出来的浮躁，显然让柳传志有所担心。神州数码成立伊始就大额亏损，证明了柳传志预见的正确和决策的英明。

    事实上，柳传志也承认，郭为和他在感情上更亲近点，“因为郭为以前是我身边的人，我该批就批他，变好了就鼓励鼓励……一边骂，一边增进感情！”

    柳传志在一次谈话中表示：孔雀善于展示自己的美貌，以此来影响别人心甘情愿地跟着它走；老虎依靠自己内在的力量，威风凛凛、震慑四方。他认为郭为是“孔雀型”的领导，杨元庆是“老虎型”的领导，而至于他自己，柳传志笑称：“一半孔雀，一半老虎！”  “十八棵青松”  时间来到1993年，国产微机正处在水深火热之中。联想虽然高喊“保卫民族工业品牌”的口号，但现实是严峻的。电子工业部一位官员曾说过：“一个外国公司加一个中国公司，能打败中国一个行业，真不知道还有谁会做国产微机。”多年以后，柳传志也承认当时在赌博。

    联想当时内部的状况是，虽然销售业绩比其他国产微机品牌稍好，但整体上也处于混乱状态。当时，微机部门的员工有400多人，分散在5个部门，在业务上各自为政。阵容庞大，但业务重叠，政出多门，相互牵制。老联想人回忆当年的情形，倪光南和李勤、张祖祥等人发生冲突，香港联想上市牵扯了柳传志太多的精力，公司内部则疏于管理，有的部门甚至敢于挑战权威机构——总裁室。

    就是在这种情形下，赌博的筹码压在了杨元庆身上。当年不过二三十而立的杨元庆，身上的压力之大可想而知，但也正是这时候才真正体现m他“拙于言而敏于行”的特质来。就像他本人在接受采访时所说的：“我喜欢挑战，喜欢困难的问题，那会让我很兴奋！”

    在柳传志的支持下，公司于1994年成立了微机事业部，杨元庆出任总经理，曹之江和袁保玑任副手。曹、袁两人原本都是联想的副总T程师，在公司内部甚有威望。考虑到杨元庆太过年轻又过于固执，柳传志安排了两位老人为他保驾护航。

    杨元庆针对派系林立的现状，决定实行集权。由自己统一指挥。随即，他提出“精简队伍，精简组织结构，减少原来由于协调困难所导致的大企业症”的口号。此前与微机相涉的部门被压缩，超过400人的队伍缩编至125人，超过100人的销售系统被缩减为18人，既降低了成本又提高了效率。这18人被杨元庆称为“大渡河十八勇士”，后来被联想人称为“十八棵青松”。

    “十八棵青松”只是一群人的代号，这个代号背后是联想对销售渠道的改革，而这18人则是改革的坚定执行者。在此之前，联想的销售采取直销和分销相结合的方式，市场上经常会出现联想人和自己代理商争抢业务的事情。这种做法让代理商不快，难以获得他们的信任。再加上联想内部的管理混乱，才导致了当时那种局面。

    杨元庆在理顺了内部的管理关系后，又对销售体系进行了改革。直销业务被剔除，公司集中精力建设分销体系。“十八棵青松”被分派到全国各地，负责裁撤直销体系，筹措和完善已有的分销体系，也就是实行“代理制”。杨元庆毫不讳言，联想的代理制是复制了惠普的做法。

    在此基础上，联想又推出“1+1”和“E系列”经济电脑，凭借低价策略，开始向国际电脑品牌发动反攻。

    借助于当时的民族主义情绪。联想这杆大旗获得了来自政府、媒体和民间的支持，再加上自身的改革，联想电脑在同国际巨头的竞争中渐渐赢得了优势。到了1996年，联想终成功阻击了IBM、AST、惠普、康柏等新老国际巨头，成为中关村的标杆企业。P17-19

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编辑推荐

        它是“全球PC四强”，是“中国PC行业**领导者”！

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    哪个才是联想战略享誉全球的秘诀？

    由姜美芝编著的《向联想学战略》是蓝狮子著名企业学习系列之一。本书共6章节，主要内容为“逃亡”：行走在体制的边缘，打造斯巴达克方阵，宿命的对决等。

媒体评论

    联想的战略即“两个拳头”战略：“左拳”用于保护头部与心脏，包括保护联想在中国市场的领先地位，*化其市场份额与赢利能力，在成熟市场实现止血：“右拳”用来出击，大力投资新兴市场和成熟市场的消费类业务，在快速增长的市场抢占份额，实现销售的增长。

    ——《21世纪经济报道》

    联想的核心竞争力首先在于在实践中反复验证的“联想管理三要素”，以及“事为先，人为重”和“价值创造”的投资理念：其次则是联想控股、联想投资和弘毅投资三块投资业务的“火力支持”；此外，联想“企业利益，求实进取，以人为本”的企业文化也为实现更远大的目标打下了扎实的基础。

    ——搜狐科技

    联想对方法论的研究，就是强调目的性，做任何事都要反复研究目的，而且一定要研究透。第二就是强调执行的阶段性。一个比较高的目标，是很难一步达到的。但是，如果没有一个高的目标，企业很难不断进取。所以，好的方式就是有一个高的目标，然后分阶段地去实现。

    ——《中国经营报》

    联想在不断根据市场的变化调整着自己的战略侧重，并相应改变组织结构来承载战略的变化。

    ——价值中国网