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时至今日，即便华为的产品被越来越多的人熟知，但对大多数人来说，华为公司依然是一个隐秘的存在。?

人们仅能从一串令人咋舌的数字想象这个庞大的商业帝国：在世界500强榜单排名第83位，在全球拥有17万员工，运营商、企业、终端三大业务实现年收入5216亿元，净利润达371亿元人民币……然而华为内部是如何工作的？华为是如何管理团队和运营企业的？华为如何研发产品和销售？关键时刻，华为是如何变革和突破的？华为成功的秘密究竟是什么？下一个倒下的是华为还是再创辉煌？……?

本书作者多年来深入观察华为，将其作为中国标杆式企业的样本进行分析，历时5年，研究包括任正非、孙亚芳在内的40余名华为高层，走访华为总部、分公司，拜访行业研究者、竞争对手，积累100余万字的一手资料，包含诸多未公开的任正非内部讲话。本书详尽地讲述了华为创立30年来奋斗、变革、壮大、突破的全过程，展现其间的艰苦细节和丰富内幕，梳理华为独特的管理经验、企业文化、运营模式、企业战略……?

华为，是中国企业飞速发展的一个缩影，其成长路径根植于中国巨量的消费人群和时代变革背景，它在政策局限、国有资本对峙、跨国巨头的夹缝中走出一条独特的奋进之路，为中国企业的成长提供了可堪借鉴的经验和智慧。?

读懂华为，你就读懂了中国商业的全部秘密！?

章　从苦难中走出来?

1.少年时代：父亲与母亲?

2.有痛有乐的大学生涯?

3.军队生涯?

4.失意中的曙光?

第二章　?创华为：开局时代?

1.从交换机做起?

2.行业的“破”与“立”?

3.做时代特色的产品?

4.改变危机的方法?

5.同甘共苦的烙印——虚拟受限股?

第三章　崛起之机?

1.依托技术，自主研发?

2.万门机与李一男?

3.战术论?

4.“巨大中华”?

第四章　华为“狼道”?

1.“战”贝尔?

2.“阻”港湾?

3.“退”北电?

4.“驱”朗讯?

5.“击”中兴?

第五章　开疆辟土：走出去才能有大发展?

1.进击香港?

2.俄罗斯的市场转变?

3.突破非洲与拉丁美洲的困局?

4.拓展中东与亚洲市场?

5.征战欧洲?

6.逐一击破?

第六章　与巨人同行?

1.诉讼为端?

2.坚决反击，绝不退让?

3.不对立，不妥协?

4.艰难的美国之行?

第七章　强化内核?

1.向IBM学管理?

2.管理矩阵?

3.重建财务体系?

4.《华为基本法》?

第八章　推动人才管理机制的改革?

1.市场部大辞职?

2.末位淘汰制?

3.用轮换制度来激活人才?

4.为人才打造更好的成长环境?

5.干部需要从一线选拔?

第九章　市场与客户的新规划?

1.以技术为导向到以客户为导向?

2.决策权向一线转移?

3.新的生存法则：共生共荣?

4.高、中、低市场，一个也不落下?

5.任正非的“管道战略”理论?

第十章　华为新时代?

1.云计算的未来??

2.从设备制造商，到IT供应商?

3.产品“零缺陷”化?

4.数字化转型风起云涌?

5.一个更“智能”的华为?

第十一章　关于任正非?

1.不管怎么样，活下来?

2.关于43岁?

3.低调的本质?

4.商界偏执狂?

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孙力科，知名财经作家，致力于对中国当代成功政治、财经人物的研究和挖掘，力图从一个普通人的角度展现他们的奋斗历程和内心世界，尤其是对于中国财经人物有着深入的了解，多年来深入研究任正非和华为，著有《任正非传》《任正非：商业的本质》等书

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“将指挥系统搬上一线”成为华为解决问题的一个突骏口，公司开始提倡“谁离客户最近，谁就是领导阶级”，把指挥决策中心住一线迁移，对一线充分授权，从而避免高层不授权、中层不决第的情况出现。2009年，任正非发表了《让听得见炮声的人来决策》的并话，并重点提到：“应该让听得见炮声的人来决策。后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”

“让听得见炮声的人来决策”是公司采取的“去中心化”战略的一部分，目的就是为了弱化领袖的角色，让决策权主动向一线靠拢。只要线员工察觉到市场的变动就可以直接做出相关的调整，而企业的生产研发部门也能依据一线员工提供的市场信息而明确研发的方向，这样就确保了华为的技术可以为客户服务。

为了保证决策权向一线转移，华为公司同步展开了组织结构及人力资源机制的改革，目的就是从过去的集权管理过渡到分权制衡管理，让线拥有更多的决策权，以适应千变万化的市场环境。不仅如此，华为人还开始意识到决策权转移的关键在于缩短流程，而流程改革应该倒着来，从一线往回梳理，减少一些不必要的机构和部门，毕竟平台（支撑

部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，因此并不是越多越好、越大越好、越全越好，企业想要实现改革，就要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，自然效率就会提高。

此外，华为还借鉴了代表处系统部以客户经理、解决方案专家、交付专家为“铁三角”的组织机构，以及轻装及能力综合化的美国海军陆战队式的一线组织结构，成功地将决策权转移到一线部门。到了2010年，华为已经建立起比较灵活的组织机构，可以顺利应对市场的变动，至此华为的管理体系改革进人了一个新的高度，而华为的市场开拓战略也进入了一个新的层次。

任正非曾经说过：“我们要敏一个管道操作系统，下面燥年管着面中间平台是网络集成，对上还要能开放，把所有内客接蓝来，文现管道的三点衔接，即任何两个点经过一个转接点就能接通。”这是华为在新时期的一个重要定位，随着信息技术的发展，这个定位需要得到强化。不过很多人对于管道的概念并不清楚，也不清楚什么是管道战略。

按照华为人的说法，华为管道战略中的管道是一种面向技术视角、产业视角的用来承载信息的数字管道体系。如果拿中国的水系来做比喻，那么在这个管道体系中，网络终端（例如手机）就像是水龙头，只要水龙头一开，水（信息）就能流出来，信息就可以不断产生，并提供给消费者消费。企业网络相当于支流和城市管网，企业的数据中心就像是水库，支流越宽，城市管网铺得越好，那么管道就可以收集更多的水，这个时候内部的信息交换会更加频繁和发达，信息化程度也就越高。如果把目光放得更远一些，那么移动宽带、固定宽带是黄间和长江，数据中心解决方案就是洞定湖，骨干网解沈方案则是太平洋，它们负责处理和传输从各个支流汇聚过来的数字洪水。

书籍介绍

一部中国式企业的浩荡成长史！

读懂这本书，你就读懂中国商业的全部秘密！

层层讲透华为公司30年来从小作坊到世界巨头的全历程！

知名财经作家历时10余年深入观察，6年倾力调研，3年潜心创作！

揭开华为发展壮大的秘诀，探究其商业理念与管理思想，披露其成功的经验与教训

时至今日，即便华为的产品被越来越多的人熟知，但对大多数人来说，华为公司依然是一个隐秘的存在。

人们仅能从一串令人咋舌的数字想象这个庞大的商业帝国：在世界500强榜单排名第83位，在全球拥有17万员工，运营商、企业、终端三大业务实现年收入5216亿元，净利润达371亿元人民币……然而华为内部是如何工作的？华为是如何管理团队和运营企业的？华为如何研发产品和销售？关键时刻，华为是如何变革和超越的？华为成功的秘密究竟是什么？下一个倒下的是华为还是再创辉煌？……

本书作者多年来深入观察华为，将其作为中国标杆式企业的样本进行分析，历时5年，研究包括任正非、孙亚芳在内的40余名华为高层，走访华为总部、分公司，拜访行业研究者、竞争对手，积累100余万字的一手资料，包含诸多未公开的任正非内部讲话。本书详尽地讲述了华为创立30年来奋斗、变革、壮大、超越的全过程，展现其间的艰苦细节和丰富内幕，梳理华为独特的管理经验、企业文化、运营模式、企业战略……

华为，是中国企业飞速发展的一个缩影，其成长路径根植于中国巨量的消费人群和时代变革背景，它在政策局限、国有资本对峙、跨国巨头的夹缝中走出一条独特的奋进之路，为中国企业的成长提供了可堪借鉴的经验和智慧。

读懂华为，你就读懂了中国商业的全部秘密！