中国快消品营销这些年——浓缩营销实战历程与前沿思考 博瑞森图书 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

一线实战，现场思考，方法总结，理论升维。2003—2017年，十五年，中国营销走过了三个阶段：青春时代、激荡时代、升维时代。

一本书，浓缩了过去十五年，中国营销的实战历程与前沿思考。在这里，感受中国营销的真实脉搏，找到进入未来时代的启迪之光。

导读1 

目录2 

篇 青春的时代，向营销致敬5 

2003年7

一、在渠道上建立强势品牌7

二、从20万元到600万元的销售传奇——真心瓜子“撬”开广东市场纪实12

2004年20

一、第三只眼看“舒蕾终端营销模式”——兼评刘诗伟《终端宪章》20

二、口子窖，解构“盘中盘”白酒营销模式26

三、白酒营销模式进入系统创新阶段33

四、太太口服液的品牌迷途38

五、中国啤酒2005年营销新局透视48

六、青岛啤酒北京攻坚战：三个关键战术原则59

七、中国啤酒品牌广告策略本体论62

2005年70

一、深度营销：系统化的市场争夺70

二、纯粹品牌论初探79

三、营销总经理的三世人生：经理人职业生涯反思88

四、智商：经销商与品牌厂家的共赢之道96

五、经销商制胜厂家的“七种武器”101

六、万川映月：厂商关系新理念109

七、经销商管理金言112

八、如何实施区域市场大规模攻击战120

九、如何打造渠道“坚”兵127

十、智取销售渠道134

十一、如何拿住二批商的“七寸”142

十二、如何有效管理销售人员150

十三、用体系能力实现双赢招商159

十四、一个营销人的十年读书历程166

2006年172

一、糖果“围城”：从迷乱中胜出172

二、营销咨询的几何循环路径——喔喔营销体系诊断与战略规划报告纪实185

三、2006年：中国啤酒竞争版图新拐点195

四、回到事物的基本面200

五、中国营销，你咨询了吗210

六、中国营销思想的西学历程220

七、思想为王：中国营销的新图景226

第二篇 激荡的时代，向时代致敬232

2007年234

一、阿里巴巴：芝麻开门234

二、新经济的属性与基本逻辑243

三、消费者需要"唤醒"不需要"教育"245

四、蒙牛的启示：业既欲大、创必非常249

五、商业模式的逻辑基础是销售形态252

六、手机第三代革命:iPhone of 苹果255

七、回到企业战略的基本面258

八、蓝海战略与新经济261

九、长征战术的营销启示263

十、行业的非常道267

十一、战略增长新思维274

十二、告别野蛮生长285

十三、新咨询驱动力：管理软件的力量288

2008年292

一、中国企业的增长路径292

二、系好营销的“颗纽扣”296

三、乔治·路易斯：定位是屁303

四、李奥·贝纳：好广告穿透大众的心灵307

五、伯恩巴克：广告“鬼斧”的ROI原则314

2009年317

一、中国大豆产业链危机“珍珑劫”317

二、刘老根大舞台:离太阳马戏团有多远325

三、海尔的战略高原328

2010年333

2011年363

2012年397

2013年412

2014年433

2015年448

2016年465

2017年488

史贤龙

博纳睿成营销咨询 创始人、董事长

2014年，创立“云营销学社”、“商业智慧创新联盟（BiiA）”。

《销售与市场》、《商界评论》、《糖烟酒周刊》、《新食品》、《食品界》、《饰界》、《营销网》、《价值中国网》、《商业评论网》等杂志、网媒专栏作者、特约撰稿人。

2004年进入联纵智达咨询公司，先后担任喔喔、金丝猴、江西农信社、维珍移动、贵州醇、嘉士伯、三鹿（同福）碗粥等营销咨询项目总监。

2008年创立博纳睿成咨询公司，除了与贵州醇、嘉士伯二次合作外，先后执行了星火传媒集团、雪花纯生啤酒、嘉士伯啤酒、茅台不老酒、金士百啤酒等营销咨询项目。

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篇

青春的时代，向营销致敬

笔者

1994年从次下海，1995年借到科特勒的《营销管理》（下册），就“现学现卖”给销售人员做培训，到组建个销售团队，先后销售舒尔美卫生巾、安吉尔净水器、蓝月亮衣领净、复印纸、燃油热水器等，从食杂店的扫街销售到批发市场、大商场、团购、重点客户，都是“现学现做”，在战争中学习战争。

我系统接受营销训练是

1998年年初进入圣泉啤酒市场部，真正进入营销之门。从市场调研开始，系统接受培训，也是现学现做，现做现学，做了再总结，边打仗边学习、边总结。

在圣泉的两年，我做了很多个人营销生涯的次：次市场调研及撰写调研报告，次全过程的新产品策略（喜宝啤酒），次渠道整合尝试（圣泉黑啤经销商联盟），次公司全系列产品线规划与变革，次全省及外省区市场与销售规划，次带着一瓶酒风风火火卖全国（

139计划）……太多的次，这是营销的启蒙期。

1999年，我进入潮汕地区的加丹啤酒公司，次负责执行“垂直整合渠道运作”，次独立完成年度市场营销规划报告。到2002年，我发现加丹自创的垂直整合渠道运作方法，被称作“深度分销”。2005年，我将深度分销升级为“深度营销”思想，这是一次系统总结“销量驱动力”的尝试。

大广告、新产品、深度分销，的确可以称作

2000年之前中国式营销公开的“三大法宝”，抢先运用的企业都取得了不同程度的成功。今天快消品的巨头，无一不是当年执行三大法宝彻底、持续的品牌。

2004年，我将在真心瓜子从省区销售到大区销售再到全公司系统销售管理的心得写成《在渠道上建立品牌》一文，次在《销售与市场》杂志发表，后来读了陈春花的《中国营销思考》，发现在渠道上建立品牌的思想，被归纳为品牌驱动与渠道驱动的差异，是陈春花总结的“制胜中国市场”的核心要素。

营销的思想历来晚于实践，这是营销思想与管理思想有很大差异的地方。管理（统治与管理）实在是古老的人类思想，商业管理、企业管理都是

“统治管理”这根古藤的分支，唯有营销是全新的。其在世界的历史不过150年，在中国的历史至今也只有40多年。

过去

3000年人类社会的店铺、手工生产等也有销售，也有各自的销售秘诀。但在“全国市场”形成前、在“工业化品牌”诞生前、在“全国性商业媒体”出现前，营销或者销售与三者出现之后的世界是完全不同的。这是“营销是全新的”这一断语的基础。

今天的营销又上了新台阶，营销面对的三个环境又扩大了：全球市场、全球品牌、全球化媒体，而且过去

“全国化时代”都没有的新基础设施：社交媒体、第三方支付、第三方物流（快递）、超级管理软件。这是“万物互联”的新时代。

回到

2006年之前的营销世界，那时的电商还是一只丑小鸭，阿里巴巴还在享受诚信通的快感，淘宝与易趣的场战斗刚结束，电子商务还是新奇时髦的事儿，终端为王、盘中盘、深度分销，这些“营销地躺拳”的功夫与线上三板斧（明星代言人、广告片、大媒体），依然是企业制胜的看家本领。

本篇记录

2006年之前的营销世界，虽然不是全景描述，作为亲历者、亲自操作者、思考者，这是“一个人的中国营销史”记录，恰好是对中国营销青春时代的一个纪念。

本篇记录的营销世界距离

2018年已有20多年，可是营销的思想乃至方法却未必过时：地躺拳的功夫（2005年总结为“地面决胜”方法论）如今在“新零售”的世界里换上“马甲”又回来了，依然是决胜未来的看家法宝。

没有什么行业比营销更需要思想的光芒，因为营销是全新的，每天都在变化。正因为如此，首先让营销思想本身是新的，也就是不要让营销新人去重复制造轮子，即不知营销前辈的思想而自以为是，就不仅有历史价值，还具有了

“时代价值”。本书以“思想为王”结束，是想提醒营销人：思想的创新，首先是不要重走老路而不知。如果你不知道前人走过的路，你就不会知道自己的路究竟是全新的，还是一次毫无新意的轮回重演。

这是一代营销人的芳华。

2003

年

 

一、在渠道上建立强势品牌

如何建立全国性强势品牌？

如果你问广告公司，他会告诉你要扩大品牌知名度与美誉度，然后提交一份创意方案、媒介计划表，后面就是你经常会看得头晕的

8位数以上的广告预算费用；如果你问品牌咨询公司，他会告诉你首先要明确品牌的核心价值、个性，要用出色的定位创造出品牌的独特区隔，然后是一份严密的调研计划及关于品牌概念的教材，后通常是7位数的咨询费。

与此同时，企业各地的销售部门陷于频繁的促销，投入大量的人力、宣传物料，一年几千万的销售费用花去了，却还是在抱怨缺乏

“品牌拉力”！

实际上，在快速消费品领域，呈现着实效促销费用在总费用中占有份额越来越大的趋势，或者直接点说，当媒体广告费增长的时候，实效促销的费用也在增加。当总体销售额在增长、总体促销费用在增长，而总体利润却达不到资产回报率的利润水平时，企业有理由问：拉动销售增长的究竟是什么因素？促销费用对销售增长的边际平衡点究竟在哪里？如何才能避免在水烧开后却继续加火？

让我们回到问题的原点看一看：什么是品牌？不要被奥格威老先生关于品牌的论点所困扰（尽管他说的近乎真理）。品牌就是被消费者（或聚焦点说，目标客户）感知的超越产品层面的精神属性：名称、构图、色彩、诉求主张，这种精神属性具有销售力，而且在一定时期内不会改变。你之所以认为肯德基的炸鸡比街头的麦香炸鸡好，是因为你不但可以吃到口味更好的炸鸡腿，而且享受了肯德基餐厅的卫生、服务、氛围，因此你不会因为麦香炸鸡便宜、实惠就不去肯德基。当你吃箭牌口香糖时会选择白箭、绿箭或黄箭，因为广告告诉你白箭代表

“运动、健康”、绿箭是“自然清新”、黄箭是“好心情”。品牌是将你的产品从同质化泥潭里拯救出来的稻草！

品牌是如何传播的？在媒体大爆炸前的日子里，三大大众传媒（电视、报纸、广播）具有迅速凝聚

“眼球”乃至“关注”的作用，这是“标王”现象产生的现实背景。进入21世纪，传媒开放导致的媒体民间化，在稀释传统主流媒体的传播力量，同时新型网络媒体、新生活方式改变了大众接触信息的渠道与方式。于是，所谓的整合营销传播（IMC）应运而生，但在大多数广告公司的媒介计划书里，IMC似乎是多媒体广告工具的代名词，只是加了一句实属多余的“整合”意见：一个形象、一个声音（难道不是统一形象与声音的传播才算品牌传播吗）。其结果是，整合没有降低传播费用，媒体广告费用继续增长。

今天是信息大爆炸的时代，今天是消费者出现

“感知钝化症”的时代，习惯性品牌购买趋势大行其道。换句话说，在社会呈现分众化趋势的同时，消费者的品牌选择出现保守化倾向，也就是广告人追求的“品牌忠诚度”。今天的新产品、新品牌要进入这群患上“感知钝化症”的消费大众的头脑，比信息大爆炸前时代要困难得多，要改变他们的既有消费观念与消费行为更是难上加难。

原点问题是：我们一定要通过大众传媒才可以传播名称、构图、色彩、诉求主张这些品牌的核心精神属性吗？我们如何才能改变消费群的购买行为呢？

对于快速消费品而言，今天的现实是：进入日益复杂化的渠道比品牌的设计与传播困难得多！品牌与传播的策划已形成专业化的操作模式，而渠道占有的专业化水平仍然处于原始状态。试问有几家企业、几家经销商具有专业、高效、持续的渠道运作系统？可口可乐？百事可乐？宝洁？箭牌口香糖？

……

认清今天的现实：渠道品牌化才是建立品牌的桥头堡！

品牌战略目标的实现，首先需要在渠道这块

“品牌诺曼底”登陆，然后才是广告在消费者心灵领地的纵深扩展！渠道已取代传统大众传播工具成为传播品牌的重要媒介！不仅如此，渠道传播还具有大众传媒无法比拟的两个优点：费用比率可控、对销售增长的促进可直接体现；而不必如广告效果的评估出现一大堆专业名词：收视率、到达率、千人成本、GRP等。没有品牌登陆战的胜利就进行广告的高空轰炸，正如二战时德军对英伦半岛的大空袭，是不会给后的胜利打上包票的。

这意味着销售部门这个通常被视为执行的机构，现在担负起了达成品牌传播目标的新使命。销售在今天的市场环境下，不仅没有如德鲁克所言成为

“不必要”，而且再一次成为决胜市场的核心武器。但是，销售的核心工作已不再是传统的推销、成交技巧，而是融会了营销智慧、品牌创意的策略性渠道运作系统。

渠道复杂化是今天市场的现实境况，

“渠道成本”已经取代传播成本成为品牌建设费用的大头，在成本取得预期收益的情况下，我们将成本称为“投资”。奥格威那句关于品牌投资的名言，只要将“品牌”换成“渠道”就一样是真理：渠道建设是为了确保品牌资产的一项长程投资。

如何在渠道上建立品牌呢？

步：渠道定义规划。

渠道定义是销售战略的核心之一，应制定年度渠道规划，明确本年度重点进入、开发的渠道类型，在每类渠道定义的后面都必须明确以下内容：

渠道数量：按省、市、县、镇四级统计渠道的数量；

地区分布：明确渠道建设的重点与次重点地区及分布；

执行人：是自营还是由经销商运作、落实责任人；

进入条件：明确费用类型、人力支持、合作条件；

进入产品：明确各渠道内的标准产品及价格；

后续促销：明确进入后的年度促销计划、促销类型、费用；

预算费用：测算总体费用预算；

执行时间：明确界定完成渠道进入的截止时间；

预期销量：年度总销量计划及月度分解；

维持标准：规定维护渠道的方式、费用、标准。

销售部门应该根据资源状况及销售策略，有计划、有重点、有节奏地实施渠道开发计划。如可口可乐为了实施其

“无处不在”的品牌目标，对中国市场的渠道定义多达31种，其结果就是，在零售店经常会看到健力宝、康师傅、统一、娃哈哈的线路业代每天进行你贴我撕的宣传画张贴大战，但零售店门口冰柜上醒目的红色可口可乐广告画纹丝未动。

第二步：渠道战略投资计划。

根据渠道进入策略制定年度渠道战略投资计划，对本年度重点建设渠道类型进行整体设计，项目如下：

渠道类型：年度总费用及销售计划；

执行控制：明确投入与产出的关系，由财务部对费用率指标进行控制，而市场部对投入效果进行控制；

评估：每月对重点渠道建设计划的执行及效果进行追踪考评；

调整：对执行不力的销售人员进行处罚。

到目前为止，很少企业将销售渠道建设纳入战略性常规管理计划，大多数市场部组织形态仍然是传统的调研、新产品开发、品牌管理、媒介管理四项职能，这是督查加企划模式下的组织形态，不能适应进行战略性渠道管理的要求。在完善市场部传统组织功能专业化水准的前体下，建立战略性渠道管理规划，将品牌管理与销售管理相结合，严格规范销售一线人员的作业行为，这就是打造面向未来的营销竞争力。

第三步：渠道整体设计。

在前两项计划完成后，在预算范围内设计各类型渠道标准展示方案：

产品陈列：常规陈列与特殊陈列标准；

生动化手段：价签、宣传品、异形标牌、三维动画等；

人员：理货员、导购员选择及作业标准；

客情：设计专门用于客情的礼品；

视觉设计：制定标准色、图形、物件的使用手册。

在渠道整体设计时，仍然必须在重点渠道及预算范围内制定，是有针对性、有明确销售指标、有计划的设计，而不是如现在的很多企业面临的困境：要么是完全按需设计制作，要么是设计制作出来后放在仓库或无法执行。渠道设计标准一旦确定，就必须完全按计划执行，否则就必须追踪原因、找出责任归属。必须指出，如果没有对渠道品牌化的意义、位置、组织形态、年度方案等认真进行规划，渠道的整体设计将摆脱不了传统

VI或视觉整合见树不见林的“营销近视症”——好看与能促进销售的美感是截然不同的两个境界。

对渠道进行专业化管理，这不是对传统销售管理及品牌管理的补充，而是替代！从未来快速消费品的市场结构看，渠道投资代替广告投资是一个必然趋势，今天没有建立渠道优势而在大众媒介上进行大量的广告投资的品牌，在未来

3~5年内将逐步消亡。

21世纪的快速消费品市场是渠道的战场，哪一个品牌夺得渠道这块“品牌诺曼底”，谁就会成为后的赢家。未来的销售管理的核心是专业化的渠道建设系统，当销售管理提升到专业化渠道运作的高度，企业/品牌对于市场、经销商就取得了主动出击的强势地位。同时这一强势地位不是依靠压制或强迫，而是让市场势能推动经销商、销售人员的日常作业，真正做到“求之于势不责于人”的管理境界。

广告、定位、创意还需要吗？当你需要对竞争对手实施战略打击时，广告会成为引爆渠道能量的导火索；当你需要不断挖掘渠道的销售能量时，定位可以令你的新产品一炮而红。而创意，如果你还是品牌，创意就是品牌的空气！没有创意，你的品牌不过是一枝

“干花”！任何营销措施、再完善的渠道，都不可能拯救一个没有生命力的产品或品牌。

“创意给人生命和乐趣。”广告界大师李奥·贝纳如是说。

如果我们赋予销售以创意，就是在赋予我们的产品、品牌生命与乐趣。

二、从

20

万元到

600

万元的销售传奇——真心瓜子“撬”开广东市场纪实

上篇：小试锋芒

2002年8月31日夜，在合肥开往广州的火车上，S经理正在与两位销售主任谈论着。

几个小时前，

S经理才在火车站与两人次会面，而S经理8月29日刚办完安徽真心食品有限公司的上岗手续，与公司总裁、销管部经理各进行了半小时的交谈。公司除了给S经理一张广州ZH贸易公司申请进入“好又多”的费用申请外，要求向两位主任询问市场情况。因此，S经理很急切地想知道自己这个新上任的“省长”面临的是什么情况。

经过一番沟通，广东的市场状况浮现出一个轮廓：

从

2002年1月至7月广州已更换了3个经销商，广东省有3个经理因无法打开局面而退出，现在全省只剩下3个继续合作的经销商。其中，广州ZH公司是8月刚合作的及顺德、韶关各一个客户，而在深圳、汕头、梅州、江门、湛江等地还有因未及时卖出而受热变质的产品等待处理；广东7月份销售额为零，8月份销售20多万元，2002年春节前的一个月销售额100多万元；存在的问题有天气热、公司货源供应不上、到货周期长、与经销商存在费用及过期变质货的处理争执、与现在的经销商沟通困难……

S经理明白，自己面临的是一个“钉子”市场。

9月1日下午，到达广州东站，与从广州中转去广西的两位销售主任碰面，一起坐了近两小时的公车来到位于广州芳村区的“办事处”：一个两间房的旧楼，所有的窗户都没有玻璃、两张床，没有任何家具、大门因错位而关不严、到处是灰尘杂物……这样的环境，前任们住了近半年。

S经理对两位主任说：“我们这是在坐困愁城啊！”

没有时间计较环境，

S经理立即制定了对三个经销商的拜访日程。

第二天，广州

ZH公司，与其老板S女士、C经理进行了交谈。该公司主要经营的产品是金味麦片、皇室咖啡，年销售额3000多万元，网络遍布广东各地，真心瓜子也从该公司流向东莞、惠州、肇庆、清远等地。C经理扔出了四个问题给S经理：

从前经销商处转场的一些货仓有

6月份以前的货，要先退货才能进新货。

（

1）发货太慢，要15天才能到货，影响销售。

（

2）求除广州以外的地盘。

（

3）要求公司同意好又多进场条件。

（

4）讲了一大堆抱怨真心的话。

S经理边记录边思索如何回应，趁C经理抱怨的时间对该客户心态琢磨了一下，给了如下答复：

（

1）货龄较久的大龄退货先用新货调换下来，统计数量后，就地与新货捆绑销售。

（

2）与公司协调将到货周期缩短到10天。

（

3）在广东办没有开发经销商的地级市，ZH公司可以销售，但不能冲击已有市场。

（

4）与好又多采购约时间谈判。

几项回答让

C经理感到S经理是个比较务实的人，但S经理却在盘算如何增加回款。

一提到九月份的销售目标，

C经理开始转移话题，认为应该根据市场的实际销售决定销售目标，而不能硬性规定销售任务。S经理肯定了C经理的观点，先谈了一通以市场消化数量决定销售的方法，又举了自己操作啤酒的案例，然后话锋一转，从ZH公司因发货周期长而断货反映现在市场还是处于供不应求状态，要求ZH公司将九月份的销售目标定为八月份的一倍，即30万元。S老板、C经理表示反对，认为不能做到。在提出的销售困难、好又多没进场、已有货仓店存货大消化慢等理由被驳倒后，C经理生气地讲：“你们公司把我们的货款放在账上不发货，是不是要用经销商的钱买原料。”

S经理反过来提醒客户，现在已经到了季节转换的时候，且中秋节、国庆节即将来临，如果没有充分备货，会贻失销售机会，而且公司现在产品供不应求，北方的销售势头很好，如果彼此不能配合，办事处就很难保证客户的利益。这几句话令S老板、C经理表示愿意配合，但还是不能预先定下销售指标。S经理明白，直接要求对方承诺销售目标已不可行，于是提出第二方案。S经理说道：“大家彼此合作，我理解你们的顾虑，但你们也要支持我的工作。我们这样办，现在你们是等货到仓库就订下一批货，从现在起改为货从合肥发出你们就订货，我将送货司机的电话给你们，你确认了就订货，你们觉得怎么样？”

尽管

S老板、C经理还是觉得有点被动，但话到这个份上，也只能点头同意。

次的交锋顺利达成，九月份销售目标已有了

30万元的保证。随后的一周，S经理分别拜访了顺德、韶关的客户，解决了与ZH公司差不多的问题，设计了促销方案，达成货到即下订单的协议。

S经理将跟进的工作布置给两个主任，开始考虑市场如何进一步开发的问题。

中篇：进退之机

9月10日，按照公司的部署，要求在广州开展名为“阳光铺市”的士多店直销工作。由于ZH公司不愿意执行，公司决定成立广州办事处直接运作。于是，找房子、搬家、布置办公室环境、安电话传真、去天河锡安人才市场招聘，总算离开了破旧肮脏的小屋，开始新的业务发展。

不料，直销首战即遭受重创：

花了

2000元在天河人才市场做了两次招聘，收到了200多张申请表，来到芳村办事处的有40多人，但后愿意干的只有2人。

2个人也得干！每天8：00，两人从办事处带3件货出去，以10包送5包的促销力度销售，但每天只能卖60元左右，还要剩下一件半的货带回来。这两个人坚持了12天，终于在国庆节前一天，一场意外的大雨突袭广州，两个人带着6箱没有销售的瓜子回到办事处，提出了辞职。

国庆节，

S经理与两位主任来到天河、海珠、越秀等地区走访士多店，考察市场情况，并在一起认真分析次失败的原因，大家总结了一下，认为没招到人及留不住人主要是方法不对：

（

1）招直销员不能要求对方有太高的能力、学历，丰富的经历等。

（

2）薪资制度不合理，底薪太低，尽管提成比例很大，但在开发期成交率低，故没有保障，不能保证在广州的基本生存。

（

3）由于前两个人都做过士多店直销，反而令他们缺乏锐气。

（

4）带货销售，从芳村到海珠、天河、白云乘公车，消耗体力大、在途时间长，一般人坚持不下来。

于是，

S经理立即改变用人方法：

（

1）来者不拒，放低门槛，先聚人后做事，注重业务员对工作的态度而不是行业经验。

（

2）调整薪资结构，提高基本工资，让员工有稳定感。

（

3）先易后难，前三天不要求销售，做市场调查、派发样品、收集客户意见及订单。

（

4）由于无法实行先拉订单后配送，还得维持直接销售的方式。

（

5）加强对业务员的培训，取消休息日，每周日上午开例会，分析市场、培训销售技巧。

这样从

10月7日开始，陆续招收业务人员，到11月上旬共招到13人。13个人大部分没有直销甚至销售经历，办事处通过每天的晨会及周日例会对他们进行培训，尤其是思想观念上的灌输，提高他们对直销工作价值与意义的认识。对于直销员来说，技巧、市场、竞品等因素都不构成影响成交的障碍，的困难就是直销员自己克服拒绝的信心，而树立信心的办法就是更加勤奋、拜访更多的零售店。

随着人数的增加，划分了区域并让业务员集中在各区合住，可以以其住处为临时存货地，市区分布：芳村：

2人；海珠：2人；白云：3人；天河：3人；荔湾：1人；越秀：1人；黄埔：1人。每天上午8：00晨会，13人从广州的四面八方来到办事处，有人6：00就要从家里出发，9：30前办完缴款、领货手续出发到各自铺货地。此时公司也派出财务人员并配备了一辆金杯车，为了提高工作效率，将白天给业务员送货改为晚上送货，这样白天就可以减少在途时间、有更多的时间销售，人员的稳定性也很高，到春节前一直是13个人，业务员称自己是广州办事处的“十三太保”。直销的运转基本进入正常状态，从次200件货卖了一个月还转给经销商150件，到2004年1月广州办事处直接销售的数量已达到3000件。

与此同时，尽管参加了

10月中旬的长沙秋季糖酒会，与近30家经销商进行洽谈，足迹踏遍佛山、东莞、深圳、惠州、中山、江门、肇庆等地，能立即成交的几乎为零，不是对方要考虑，就是满足不了公司的要求。但一些重点地区，如深圳、东莞、佛山的客户开发已进入实质条件谈判的阶段。

经过两个月的市场摸索与实践，

S经理已基本了解广东瓜子市场，拟定了一个90天销售计划：

（

1）集中现有的两名销售主任，放开两边（粤西、粤东），重点开发珠三角地区。

（

2）已有客户每月保持100~150万元的销量额，逐次开发东莞、佛山、深圳、中山、惠州，至第三阶段即2004年1月16日前，累计完成700万元的销售任务。

广州

SM商贸公司，在与S经理的谈判中开始越走越近。SM公司是一家品牌代理公司，由广州、深圳、东莞、中山四地在当地实力较强的食品饮料商贸公司出资组建，四家股东公司年销售额均在6000万元以上。由于S经理曾经操作过相同性质的品牌代理公司，对其发展方向及存在的问题有较真切的体会，与L经理的几次初步接触，彼此建立了好感与兴趣。11月上旬，与SM公司执行董事、广州一家食品公司的老板L总正式会谈。

L总比较有亲和力、话语不多，在广州的食品界创业10多年，在广发大厦拥有自购的写字楼。S经理向L总介绍了真心公司的发展状况、在广东的发展势头，尤其是广州办事处直销的情况，与其公司的运作情况进行了交流，会谈气氛比较融洽。L总提出一些如真心公司对广东市场的投入、以前的不良影响、SM做广东总代理等问题，S经理一一务实地进行了解答。在不经意间，S经理针对SM公司想代理的区域提出首批订货不得低于100万元的要求，并对货物的区域分配进行了分解，L总默认，但声称要与其他董事研究一下。

11月下旬，SM的股东企业之一——深圳HDJ公司的X总来广州，当天S经理刚从总公司开完全国营销会议到达广州，刚出芳村地铁站就接到L经理的电话，称X总只有2小时时间在广州，希望立即见面会谈。S经理来不及先回办事处，只能带着行李折回头赶往广发大厦。S经理向X总介绍了对深圳市场渠道运作的思路，展示了瓜子市场的巨大市场空间，引起了X总的兴趣。实际上，在与SM谈判的同时，S经理与深圳、东莞、佛山等地的几家公司谈判，即将进入签约阶段。

与

SM公司涉及经销方式的选择，有利也有弊：有利之处在于其股东公司具有很强的市场操作能力及实力，弊病在于未来大经销有可能变成大麻烦。经过认真的分析，公司同意了S经理的意见，在条件规范的基础上考虑与SM公司的合作。

由于与

SM的合作方式及操作金额较大，又先后邀请真心公司总裁访问广州，并邀请SM的四位董事对真心总部参观访问，双方合作的顾虑进一步打消，12月上旬签订合同并立即操作，此时距2003年春节只有40天。

下篇：一飞冲天

车货于

12月12日运抵深圳，赶上参加深圳高交会馆举办的“年货博览会”。在展览会上，S经理策划了一系列的派送、特卖等活动，并打出了活动主题“打造中国香瓜子”的横幅标语，极大地鼓舞了HDJ公司的干劲与热情。同时，频繁与HDJ品牌部、KA部、分销部、BC组等业务人员沟通，介绍真心的市场操作方法，对进店、直销计划的落实及市场反馈进行追踪。

为了配合深圳市场运作，成立了深圳办事处，又申请金杯车一辆，并将另一个销售主任调往深圳。一时间，深圳办事处与

HDJ的业务主管们，天天跑市场、追进店、落实商场堆头、培训临时导购，华润、民润、万佳、新一佳、岁宝、天虹、家乐福等，以飞快的速度在进场、落实堆头或端架，深圳战车迅速启动。

后来据

HDJ的资深业务主管称，真心瓜子在深圳的上市速度不仅创下该公司创立8年来的快纪录，而且在深圳食品界都是少见的。

正当深圳热火朝天大干的时候，

S经理看好的东莞却传来销售进度缓慢的声音。

来到东莞

TL公司，向Z经理了解情况，原来首批订货的3000件已进入华润、嘉华、章业、美佳等近200家店，首单定量比较少，商超的进店情况还正常，但直销计划招10个人，来了5人干了4天就全部辞职，陷入停顿。分销由于过去广州ZH公司在宏远市场里有几家大户，TL公司不但无法接手，而且ZH公司认为东莞市场是他们打开的而不愿放手，搞得市场上不知谁是合法的经销商。

针对直销碰到的困难，

S经理讲述了广州办事处的经历，帮他们分析失利的原因，寻找对策。客户很是动容，提出能否抽几个业务骨干来东莞带一带新手，S经理当即决定由广州办事处Z主任带队，抽4名业务骨干来东莞“火线救场”。

对于

ZH公司的故意窜货行为，S经理立即与该公司的业务主管进行联系，但遭到拒绝，并发生争吵，S经理立即通知公司暂时扣发ZH公司的货物。由于货已装好等待发运，司机电话已通知了客户，S经理扣发货物的消息立即传到了ZH公司，S老板给S经理打了电话。S经理将情况向S老板讲了一下，申明次见面就有约在先，办事处没有找到客户前ZH可以销售，办事处找到客户，ZH就必须退出，S老板虽然愤愤不平但又无话可说，要求S经理对货物放行。S经理则要求S老板必须明确承诺不再向东莞供货，并且必须约束公司经理主管的行为，在S老板亲口承诺不再窜货后，S经理通知公司给予发货。一场风波在2小时内得到解决。事后回到广州，S经理专程拜访了ZH公司，说明当前广东市场的发展形势，告诉S老板、C经理要把握机会，结果ZH公司2003年1月销售额又翻了一番，达到90万元，并且遵守承诺没有窜货。

几项事务的解决，令

TL公司很感动，从上到下与广州办的业务人员一起投入开发市场之中。专门派出一辆货车，到莞城及周边镇铺市，Z经理不仅每天等待直销队回到公司，了解当天销售情况才收工，而且在圣诞节组织公司全体员工及广州办人员，在莞城的天和百货店里，穿起圣诞老人的服装，派发真心瓜子，场面十分热烈。东莞的销售局面开始迅速好转，客户的兴趣与信心大增，销售额增长了5倍。

与此同时，为了对春节后市场进行准备，又与广州

LD公司签订了合作协议，规定LD公司以BC商场为销售对象，不得进入东旺、天平架、一德路、瑞宝、南泰等批发市场。LD公司自2003年1月5日与广州办接触，1月7日签约，1月12日到车货，在春节前的12天里进行强铺市，共进店150余家，3400件货一扫而空。

2002年12月10日至2003年1月5日，广东市场陆续开发了清远、佛山、中山、珠海、江门、海丰、汕头、梅州、湛江市场，一级经销商达到14家，新开发的二批客户300余家，进入各类卖场500余家，铺市士多店20000家。销售战绩是：9月：58万元、10月：91万元、11月：110万元、12月：350万元、2003年1月：645万元，总计1254万元。

真心瓜子在被洽洽把持的深圳、东莞，洽洽与大好大共同把持的广州，在短短

40天的时间里，抓住战机、迅速开拓，以迅雷不及掩耳之势，撕开了一个口子，成功地进入广东市场。

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书摘插图

媒体评论

前言

一线实战，现场思考，方法总结，理论升维。

2

003

—

2017

年，十五年，中国营销走过了三个阶段：青春时代、激荡时代、升维时代。

2

003

年，作者提出

“在渠道上建立品牌”，在一线实践中提炼出一套系统运营方法。与此同时，管理学家总结中国营销的经验之一是“渠道驱动优于品牌驱动”“中国式营销”等思想，殊途同归。

2

005

年，作者提出

“深度营销”方法论，从营销系统论角度，将同时代的“深度分销”“终端营销”“品牌营销”做了市场动力学总结。

2

006

年，提出

“思想为王”，对中国营销的历史给予思想层面的回顾与洞察。

2

007

年，新经济浪潮汹涌澎湃，阿里巴巴与淘宝系电商先后崛起，提出

“商业模式的基础是营销模式”的论点。

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009

年，解析中国大豆产业

“珍珑劫”，被“瞭望”杂志刊登，是产业链营销、产业风云变幻下的营销思考。

2

011

年，王老吉与加多宝商标之战引发的渠道与品牌对决大反思，对定位论、品类论的补充与发展，营销界引发巨大反响。

2

014

年，移动互联时代到来，提出

“主流换挡”思想，延续至今。

2

015

年，微商、共享模式、大单品的思考，紧跟时代又超越时代。

2

016

年，提出

“天网门店”。

2

017

年，总结社会化营销方法，提出

“新营销”概念。

一本书，浓缩了过去十五年，中国营销的实战历程与前沿思考。在这里，感受中国营销的真实脉搏，找到进入未来时代的启迪之光。