遇墙皆是门超越变革的阻力【正版书籍 无忧售后】 下载 pdf 百度网盘 epub 免费 2025 电子书 mobi 在线

谈技术、制度、流程变革的书太多了，而变革中*重要的是*思维的转变，极难找到相应的知识，而它恰恰是本书的主题。?

谈摆脱抗拒、战胜抗拒的书太多了，而本书谈的是如何与抗拒共舞，设法将抗拒所带来的负能量转为支持。?

谈理论的书太多了，而本书很贴近在一线实战的管理者，变革中你正面临的问题总能在书中找到答案。?

枯燥的书太多了，而本书自带沙盘，即刻呈现一幅有人物、有思想的变革立体景象，余味无穷。?

管理者可以将此书作为*团队思维转变的手册；咨询师可以将此书作为指导客户变革的手册以及复盘沙盘；教练可以将此书作为理解人如何自我转变的手册；老师可以将此书作为教材或学员阅读材料；企业培训师可以将此书作为行动学习的沙盘工具。?

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第1章为什么大多数的变革都失败了/1管理者常犯的4个重大错误3?

错误1：?假设理解等于支持和承诺3?

错误2：?低估员工（和管理层）参与度的?

潜在力量4?

错误3：?未能意识到恐惧的力量4?

错误4：?未能意识到对领导者稍微缺乏信任?

和信心就能扼杀一个好的设想5?

好消息6?

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第2章变革成功必须走过哪些阶段，什么会令?

它中断/8变革循环周期9?

在黑暗中11?

直面挑战11?

初始行动12?

实施变革13?

产生成果13遇墙皆是门:?超越变革的阻力?

目录?

重新出发14?

是什么中断了前进的步伐15?

变革的阶段21?

使变革成为引人入胜的事件21?

迈出正确的步22?

保持变革鲜活23?

回到正轨24?

重新出发25?

创造变革的条件26?

架起“知”与“行”之间的桥梁28?

部分知道应该做些什么?

第3章人们为什么会支持你，人们为什么会?

抗拒/31什么是抗拒？32?

保护34?

能量35?

一个悖论35?

一次舞蹈课37?

为什么人们会抗拒你38?

第1级：?我不理解它38?

第1级抗拒的风险40?

第2级：?我不喜欢它41?

第2级抗拒的风险42?

第3级：?我不喜欢你43?

第3级抗拒的风险44?

三个级别抗拒的积极面45?

把第1级、第2级、第3级抗拒的积极面都?

结合起来46?

如何识别抗拒48?

困惑49?

立即批评50?

否认50?

恶意顺从52?

蓄意破坏53?

轻易赞成53?

沉默55?

公开批评55?

架起“知”与“行”之间的桥梁56?

采访彼得·布洛克57?

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第4章条件反射反应的危险/60条件反射性反应62?

防御性地使用权力63?

操纵那些反对者63?

理性的力量64?

忽视抗拒65?

玩弄关系67?

做交易67?

杀死真话信使68?

太快屈服68?

为什么条件反射反应很少起作用69?

条件反射反应假定你是对的别人是错误的69?

条件反射反应加剧了抗拒69?

取胜很可能是不值的70?

处理你自己的条件反射反应72?

架起“知”与“行”之间的桥梁72?

采访杰弗里·贝尔曼73?

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第5章忽视背景，将你置于危险境地/76为什么我们会忽视背景77?

苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？79?

看到背景81?

与引领变革相关的组织文化82?

披着羊皮的X理论85?

创建有误导性的X86?

我们在哪里：?X理论或Y理论88?

寻找什么88?

对上述问题的诠释90?

如果你相信X理论是事实，该怎么办？91?

如果你相信Y理论是事实，该怎么办？92?

周围环境的切换93?

常见的觉察95?

不常见的觉察96?

作为变革领导者，你的心智模式98?

架起“知”与“行”之间的桥梁102?

第二部分知?行?合?一?

第6章如何使变革成为引人入胜的事件/107多数成功的变革有哪些共同点108?

使变革成为引人入胜的事件意味着什么？109?

需要避免什么111?

把“如何做”移到“为什么”之前112?

神话一样：?我需要做的就是“告诉他们”113?

总是要迟到了，要赶不上了114?

一种信念：?你能够强迫别人做事114?

不舍得磨刀时间，浪费了砍柴时间115?

让团队学会你自己的专业语言116?

只依赖最常用的三种沟通方式116?

怎样才能使变革成为引人入胜的事件118?

厘清今天你所处的位置118?

问题1：?你自己所在的团队对变革有?

紧迫感吗？119?

问题2：?还有谁也需要感受到变革的?

紧迫性？120?

问题3：?你与他人所看到的现状的?

差别是什么？122?

使变革成为引人入胜的事件的五步骤122?

步骤1：?回顾一下应该避免什么123?

步骤2：?问自己一个问题????124?

步骤3：?用“头脑风暴”来汇集各种?

方法125?

步骤4：?决策，选择一个恰当的方法126?

步骤5：?强化紧迫感的消息127?

架起“知”与“行”之间的桥梁129?

显而易见的解决之道129?

缺乏知识130?

缺乏技能130?

相互矛盾的信念130?

背景131?

如何知道你已使变革成为引人入胜的事件132?

聆听暗示132?

邀请提问和建议132?

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第7章如何迈出正确的步/134“如何迈出正确的步”意味着什么？136?

需要避免什么139?

过于关注“事”139?

没有后续跟踪140?

错误的参会人141?

把出席默认为参与141?

送书给大家142?

全员统一式培训142?

乏味的稀释果汁143?

如何迈出正确的步144?

让大家深度参与到进程中144?

为制订变革计划提供一个框架145?

愿景或方向145?

贯穿始终的基准标杆146?

解决利益冲突147?

应急计划149?

沟通153?

架起“知”与“行”之间的桥梁154?

显而易见的解决之道154?

缺乏知识154?

缺乏技能154?

相互矛盾的信念155?

背景155?

如何知道迈出了正确的步156?

采访卡罗林·路肯斯梅尔158?

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第8章如何保持变革鲜活/163保持变革鲜活意味着什么？164?

需要避免什么166?

想当然地把这个任务当成普通工作166?

授权热情167?

让本该淘汰的项目再活起来167?

忘了提醒人们“使变革成为引人入胜的?

事件”的必要性169?

怎样才能保持变革鲜活169?

你自己需要做到什么170?

你必须是这个变革的捍卫者170?

你需要一份明确的合约170?

允许自己被影响171?

兼顾权力与政治172?

对进程的保护173?

把需要你确认要做好的事情做好173?

象征性行为174?

以恰当的速度工作175?

主人翁精神175?

资源175?

奖励176?

确保授权有效176?

创建一份合约178?

对产出成果达成共识178?

具体的里程碑和完成日期178?

资源179?

预见小故障179?

回顾检查180?

为未来培养能力180?

事后报告（AAR）法180?

一份事后报告中通常涵盖以下几个?

基本问题181?

为什么“事后报告”有可能会失败181?

已具有变革能力的组织可能会发生什么182?

架起“知”与“行”之间的桥梁185?

显而易见的解决之道185?

缺乏知识185?

缺乏技能185?

相互矛盾的信念和背景186?

如何描述成功做到了保持变革鲜活187?

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第9章回到正轨/189回到正轨意味着什么？190?

需要避免什么191?

假设只要继续推进，事情就会好转191?

采取强硬手段191?

止于抓住个征兆不放192?

怎样才能回到正轨192?

留意信号192?

与抗拒一起工作193?

第1步：?评估发生了什么事193?

嘀咕声194?

洗手间里的谈话195?

在面对面会议之前先征求大家的?

反馈195?

让大家容易发表意见196?

回看正式调研结果197?

非正式调研问卷198?

焦点小组200?

我问了什么问题？201?

保持专注201?

当展开面对面的会议时202?

第2步：?分析你刚刚学到的东西205?

第3步：?在你理解的基础上采取行动206?

把群策群力当成一种行动方法209?

架起“知”与“行”之间的桥梁211?

显而易见的解决之道211?

缺乏知识和技能211?

相互矛盾的信念212?

不同的背景213?

如何描述已经回到正轨了214?

采访玛格丽特·惠特利214?

第三部分每次都缩小“知”与“行”的差距?

第10章通过“学而时习之”来拓展你的能力/219与自己的团队一起运用220?

教授“变革循环周期”和“三级抗拒”221?

当你计划和实施变革时，使用这组镜头221?

对变革的方法进行评估222?

使变革成为引人入胜的事件222?

迈出正确的步223?

保持变革鲜活224?

回到正轨225?

与咨询师一起运用226?

保持变革鲜活227?

运用在选择变革领导人上229?

运用在指导变革领导人上230?

指导自己的行动231?

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第11章向精通进发/233转换意图，改变结果235?

1.?理清你的意图236?

2.?发现你的模式237?

3.?做一次实际检验238?

4.?打开引擎盖238?

5.?寻求你需要的帮助240?

6.?确定如何强化这种新的思维方式241?

采访罗伯特·凯根和丽莎·拉斯考·拉海243?

培养所需技能247?

刻意实践248?

实践IAG（识别—分析—归纳）249?

行动学习251?

实验252?

为刻意实践获得所需的支持254?

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资源/255?

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作者简介/256?

作者简介?

里克?莫恩是大型组织领导的变革顾问，帮助他们有计划地成功实施变革。其实就是在应用本书所叙述的概念与方法。?

很多组织和咨询公司都已经采用了里克?莫恩独特的*变革方法，包括华盛顿邮报、洛克希德?马丁公司、德勤咨询公司、美国管理系统公司、美国退休人员协会、杜兰大学医院、贝尔大西洋、美国联邦航空局、西奈山纽约大学医学中心、嘉信理财、美国桑迪亚国家实验室、美国城市图书馆协会、美国国家地理空间情报局、美国哥伦比亚特区公立学校、国际货币基金组织，还有很多企业、非盈利组织、联邦和地方机构也都在使用本书的变革方法。?

他开创了受大众喜爱的“变革管理开放资源项目”，在此项目的网站上（WWW.changeOPS.com），你可以遇到来自全世界的，对组织中*变革有兴趣的人。?

此书的版出版后，他的观点被华尔街日报、《财富》杂志、美国广播公司新闻频道、美国全国广播公司财经频道、华盛顿邮报、纽约时报、《经济学家》杂志、今日美国日报、《工业周刊》、《快速公司》杂志、和投资者商业日报广泛报道。?

里克?莫恩还在克利夫兰完形研究所教学。他在领导力和变革领域著有书籍，他的著作包括《我想要的，为什么你不想要》（Why?Don’t?You?Want?What?I?want？）、《反馈工具箱》（The?Feedback?Toolkit）。他还是华盛顿特区片区的业余爵士乐手。?

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书籍介绍

谈技术、制度、流程变革的书太多了，而变革中最重要的是引领思维的转变，极难找到相应的知识，而它恰恰是本书的主题。

谈摆脱抗拒、战胜抗拒的书太多了，而本书谈的是如何与抗拒共舞，设法将抗拒所带来的负能量转为支持。

谈理论的书太多了，而本书很贴近在一线实战的管理者，变革中你正面临的问题总能在书中找到答案。

枯燥的书太多了，而本书自带沙盘，即刻呈现一幅有人物、有思想的变革立体景象，余味无穷。

管理者可以将此书作为引领团队思维转变的手册；咨询师可以将此书作为指导客户变革的手册以及复盘沙盘；教练可以将此书作为理解人如何自我转变的手册；老师可以将此书作为教材或学员阅读材料；企业培训师可以将此书作为行动学习的沙盘工具。